資料1のとおり、日産東京HDの一株純資産に対して株価は著しくディスカウントされており、株価純資産倍率（以下「PBR」といいます。）は0.5倍にとどまっています。

さらに、資料2のとおり、日産東京HDのPBRは同業他社の中でも最低水準となっています。

日産東京HDは多額の現金、政策保有株式および土地を保有しており、これらが資本効率性を低下させ、株価のバリュエーションが低水準にとどまる一因となっていると弊社は考えます。そのため、政策保有株式や賃貸等不動産の売却を行い、それらを原資として株主資本コスト以上の投資を行うか、または株主資本コストと同水準の株主還元を行っていただくことを期待します。

一般的に、資料3（黄色マーカー）のとおり、株主価値および企業価値は、株主資本コストおよび加重平均資本コストが高まると減少します（株主資本コストおよび加重平均資本コストを総称し、以下「資本コスト」といいます。）。
また、資料4（緑マーカー）のとおり、ROEおよびROICといった資本効率性（ROEおよびROICを総称し、以下「資本効率性」といいます。）が資本コストよりも低い場合、市場は自己資本および投下資本をディスカウントして評価します。

弊社は、日産東京HDの価値に対する低い評価の原因は、資本コスト（≒リスク、不確実性）が高まる一方で資本効率性が押し下げられていることだと考えています。したがって、日産東京HDの株主価値は、資本コストを低減させ、資本効率性を高めることで、向上する余地があるとみています。

資料5のとおり、日産東京HDによれば、エクイティスプレッドがプラスになっているとのことです。通常、ROEが株主資本コストを超過している場合、PBRは理論上1倍を上回るはずです。しかしながら、日産東京HDのPBRは依然として1倍を大きく下回っています。このことは、市場が想定する株主資本コストが日産東京HDの想定よりも高いことを示唆しており、日産東京HDがリスクを過小に評価している可能性があると考察されます。

資料9のとおり、日産東京HDの経営は日産自動車の販売戦略および供給状況に大きく依存していることが明らかになっています。また、上述のとおり、売出し後において日産自動車の92％子会社である日産ネットワークが突出した大株主となった株主構成の変化を踏まえると、日産自動車を取り巻く経営環境の不確実性が高まる中で、日産自動車に依存した経営のリスクはより大きくなっていると言えます。

一方、資料10のとおり、他社ブランドの車両の販売を検討する可能性があることが示されています。日産東京HDはルノー車の販売を一部行っていますが、他社ブランドを取り扱うことは、日産自動車への依存リスクを低減する有効な戦略となり得ると考えられます。しかしながら、具体的な計画は明らかにされておらず、実効性は不透明なままです。

資料11のとおり、日産東京HDは統合報告書の解説資料を公表しており、その中で「乗用車における電動車販売比率90％」という2026年度目標を2023年度に前倒しで達成したことなどを明らかにしています。また、日産東京HDは、統合報告書12頁において、電気自動車（以下「EV」といいます。）販売のパイオニアとして「当社グループは、2010年に国内初の量販型 EV「リーフ」を発売。以来14年にわたって蓄積した EV の販売、整備、インフラ設備におけるノウハウは、今や大きなアドバンテージとなっています。この経験値を土台に、さらに次のステージにおけるフロントランナーとしての役割を追求していきます。」と強調しています。

しかし、日産東京HDが掲げる地球環境保全の取り組みは、EVの販売のみで達成されるわけではありません。この点、資料12のとおり、「グリーンウィッシング（Greenwishing）」という概念があります。これは、企業が環境への貢献を目指しているものの、実際には十分な効果が伴っていない状態を指します。例えば、日産東京HD のようにEVを販売していても、使用される電力が石炭火力発電によるものであれば、温室効果ガスの削減には必ずしも寄与しない可能性があります。

このように、EV販売を通じて温室効果ガスの削減を推進するためには、電力源の脱炭素化も重要です。日産東京HDがEVの普及をリードする「フロントランナー」としての役割を果たすためには、再生可能エネルギーへの移行を推進する具体的な取り組みが求められます。この取り組みによって、EVの販売促進がグリーンウィッシングとみなされることを防ぎ、株主資本コストの低減にも寄与すると弊社は考えます。

そのため、日産東京HDが展開する東京エリアにおいて、電力供給源を化石燃料から再生可能エネルギーへ移行するための取り組みを定量的かつ透明性の高い形で開示することが重要です。

資料13のとおり、日産東京HDは株主優待制度としてQUOカードを提供しています。対して、資料14のとおり、同業他社の株主優待制度には、自社製品・サービスの提供を行うケース（以下「自社サービス優待」といいます。）や、そもそも株主優待制度を実施していないケースがあることがわかります。

弊社は、株主優待制度の目的については、株主優待を目的とする個人株主が、優待を獲得し続けるために会社提案に反対票を投じないこと、またはそもそも議決権を行使しないことを通じて、会社提案議案の賛成比率を高め、結果として安定株主の確保を図ることだと理解しています。

さらに、株主優待制度の問題として、株主優待目当ての少数単元株主と、機関投資家を含む一定数以上の株式を保有する株主に対して同内容の株主優待が提供されることにより、株主優待と配当を合算した実質利回りに差が生じることが指摘できます。その結果、特に個人投資家にとっては実質利回りが相対的に高くなり、株主優待制度の魅力が増す傾向があります。

そして、特にQUOカードをはじめとする金券等を利用した株主優待制度について、弊社は、会社の事業とは無関係の株主優待のみを目的とする株主を増やし、会社提案議案の賛成比率を高めるために特定の株主構成が形成される点に問題があると考えます。このように、経営陣の事業戦略に対する評価ではなく、株主優待の提供という行為そのものを評価する株主を増やし、株価を人為的に押し上げることは、株式市場における「ドーピング」の一種にあたると解されます。

一方で、自社サービス優待は、自社のファン作りにつながり、会社のビジネスの価値増大に寄与する可能性があります。特に、株主が優待を利用して自社の店舗を訪れることで、購買・利用を促進し、結果として売上の増加やブランドへの愛着強化につながることが期待されます。そのため、業績への寄与が見込まれる自社サービス優待については、否定されるものではないと考えます。

この点、日産東京HDの営業利益の約3分の1を占める整備事業は、車両の整備、点検、車検等のサービスであり個人に提供できるものであるため、自社サービス優待と高い親和性を持っています。そのため、現行の優待内容を、自社サービスを活用する形へと見直すべきです。